Sterk Leiderschap

Gytha Heins legt in haar boek “Waarom zegt niemand er wat van” helder uit welke natuurlijke weerstand wij hebben tegen elkaar aanspreken. Het is dus niet zo vanzelfsprekend dat je team dit zelfstandig doet en kan, daar is een duidelijk doel voor nodig. 

Een functioneringsgesprek? Weet jij dan waar je naar toe wilt met een medewerker en ook waarom? Kun je daarbij aansluiten bij waar diegene is en de juiste stijl van leidinggeven toepassen? En bedenkt je in je voorbereiding dan ook al hoe je dat gaat monitoren? 

Door je eigen overtuigingen zet je jezelf soms vast en doe je niet de meest effectieve dingen. Door deze uitdagingen eens kritisch te bevragen en je eigen projectie los te laten, ontstaat er meer bewegingsruimte in het je gedrag. 

Discussies in teams gaan vaak over tegengestelde meningen hoe iets zou moeten worden gedaan. Sterke overtuigingen maken dat we een standpunt in nemen en daar ook vaak ‘standvastig’ in blijven staan. Samenspraak ontstaat door elkaars gezichtspunten te onderzoeken. 

Door uit te zoom en van een afstand te kijken naar je team en naar de rollen die nodig zijn, kun je betere keuzes maken en je strategie bepalen. Verbeeld dit door een metafoor, dat geeft je de handvatten om het goede gesprek hierover te voeren. 

Ik heb dit boek al jaren geleden gelezen, maar ben me opnieuw bewust van deze essentiële vaardigheid als mens en als leidinggevende.  Tijd voor een opfrissing van de 7 waardevolle eigenschappen van persoonlijk leiderschap. Lees dit boek. 

Veel vaker dan je denkt, sta je niet meer open voor andere beelden, mogelijkheden en ideeën. We zijn geneigd om dan vanuit het onderste puntje van de trechter te communiceren.  Dwing jezelf telkens weer om eruit te klimmen en vanuit de volledige breedte te kijken. 

Ik zie steeds vaker hoe er op de werkvloer niet meer met elkaar in gesprek gaan, maar kiezen voor een klacht bij de vertrouwenspersoon of een officiële waarschuwing. Het ongemak aangaan is de enige manier om te komen tot een wij, waarin iedereen zijn bijdrage kan leveren. 

We praten en klagen graag, maar daar zit vaak niet de verbeterenergie. Door je gevoel te vertalen naar concreet gedrag, kun je zelf en in je team actief aan de slag met verbeterpunten. Dit levert effectievere vergaderingen en acties op. 

We houden niet van mensen in de slachtofferrol, maar de rol van dader voelt ook niet altijd prettig. Toch wordt die rol soms van jou als leidinggevende verwacht. Heb je die positie actief in te nemen om groei en verandering te bewerkstelligen. Kun jij die rol dragen, kun jij de weerstand dan verduren? 

Jij voelt je verantwoordelijk voor je teamleden, maar hoe fijn is het als zij die verantwoordelijkheid ook voelen voor elkaar. Dat kun je organiseren. Door mensen gericht te koppelen, zowel op inhoud als op relatie. Daarmee versterk je het onderlinge web in je team. 

Je bent een topper in je vak. Daarom ben je doorgegroeid naar leidinggevende. Maar blijf je dan uitgaan van jouw werkwijze of kun je aansluiten bij waar je team staat? En kun je ook echt loslaten dat de ander nu de vakmannen en vrouwen zijn? 

Feedback geeft het gevoel van ‘ik ben niet oke’. Dus hoe zorg je ervoor dat wat je zeggen wilt, ook echt kan landen bij de ander en het effect krijgt dat je wilt. Je bereikt zoveel meer als je weet waarom, wat, wanneer en hoe je feedback geeft. 

Ik ben flink ziek geweest, zoals je kunt horen op deze podcast. Dat geeft ook weer mooie reflecties over zelfzorg en hoe je er voor kunt zorgen dat goede voornemens hierover gaan lukken en je echt gezondere gewoontes inslijpt. 

'Kom op de lijn' is iets wat ik heel vaak zeg in deze podcast. En vandaag sprak ik iemand die dacht dat ik dat vooral uit commerciële motieven zeg. Daar was ik verrast over, omdat ik het echt oprecht meen. Hoe ik het bedoel, vertel ik in deze podcast. 

Mag je nou als leidinggevende ook kwetsbaar zijn? En laten zien wat je raakt en wat je moeilijk vindt? Deze vraag wordt mij regelmatig gesteld, want we zijn allemaal mensen, dus hoe ga je daarmee om richting je team als jij een andere positie hebt? 

Hoe ga jij om met het ongemak van iets nieuws moeten leren? Ik had een leuk gesprek met mijn zoon en dochter over hoe je vast kan lopen als je het niet meer weet. En hoe lastig het is als anderen van je verwachten dat je het ‘wel even doet’. Hoe doe jij dat in het leren leidinggeven? 

We hebben allemaal onze feedback nodig. Ik ook. Maar ik vind het ook lastig als ik het krijg, omdat ik me geraakt voel of omdat ik soms een heel ander beeld heb van mezelf en van wat ik doe. Gelukkig zijn een aantal mensen standvastig en laten mij niet los in het feedback geven. 

Bijsturen in een team kun je niet alleen. Zeker niet als het lastig wordt en de weerstand groeit en de teamdynamiek heftig beweegt. Heb jij dan een manager die achter jou staat? Of andere partijen die jouw visie en opdracht steunen en met jou mee uitdragen? Zet je hen actief voor jouw doel in? 

Als leidinggevende ben je ervan. Van bijsturen, corrigeren en aanspreken. Maar dat brengt ook ongemak en onzekerheid mee. En handelingsverlegenheid, want wat kun je doen als ze toch niet luisteren? Wat vraagt dit dan in het vergroten van je vakmanschap?